О перспективах работы на Дальнем Востоке, о карьерном росте в федеральной компании, мотивации, обучении и о многих других составляющих работы в федеральной компании ИА PrimaMedia рассказала руководитель направления отдела управления талантами макрорегионального филиала "Дальний Восток" ПАО "Ростелеком" Екатерина Михайлова.
— Отрасль информационных технологий очень быстро растет и меняется. Как компании удается находить специалистов. Есть с этим сложности?
— Начну с информации о поиске сотрудников в компанию в целом, потому что ситуации бывают разные. Компания работает по всему Дальнему Востоку, поэтому, безусловно, есть определенные моменты с отдаленными регионами, но для этого у нас есть внутренний кадровый резерв. Мы заранее выстраиваем карьерные треки сотрудников: предлагаем им возможность переехать в другой регион с повышением. Более того, компания берет на себя издержки по переезду сотрудника и его семьи, помогает с устройством детей в сад. Для внутренних сотрудников у нас действует программа релокации (от англ. Relocation — это перемещение одного или группы специалистов в другой регион или страну с целью продолжения исполнения своих трудовых функций). Также зачастую мы не ограничиваемся Дальним Востоком: к нам приезжают коллеги из центральной России. Безусловно мы выходим и на внешний рынок. Наши стартовые позиции часто укомплектовываем молодежью. И здесь нам очень помогает и работа с вузам, сузами, работные сайты. И еще мы используем ресурс связей с бывшими сотрудниками, руководителями других компаний и конечно кадровый резерв.
— Легко ли к вам устроиться и что надо для этого сделать?
— Устроиться в компанию не сложно. Самый простой способ откликнуться на корпоративном портале или найти наше объявление с вакансиями на работных сайтах и направить резюме.
Если соискатели не находят нужную вакансию, но хотят работать именно в нашей компании, они присылают резюме с пометкой кадровый резерв. В таком случае мы понимаем, что нужно активно включиться, найти и предложить позиции на перспективу.
Если говорить про этапы оформления, то если, например, соискатель претендует на позицию специалиста (эксперта), то он проходит два стандартных интервью: с сотрудником блока HR и с непосредственным руководителем. Если сотрудник претендует на руководящую позицию, то тогда нужно пройти еще один этап –комплексную оценку. Этот этап важен и для сотрудника, и для компании, так как позволяет избежать многих рисков и заранее выявляет сильные стороны и зоны развития кандидата. Мы выстраиваем индивидуальный план развития в компании, предлагаем инструменты, для прокачки руководящих навыков, что помогает нашим руководителям максимально адаптироваться и работать с нами максимально долго.
— Как быть, если у соискателя нет опыта работы?
— У нас есть программы наставничества, адаптации персонала и развития. В компании выстроена целая экосистема обучения: и это касается как молодых специалистов, так и опытных сотрудников. Есть онлайн-университет, институт внутренних тренеров, возможность как самообразовываться, так и менять даже направления работы за счет изучения новых навыков, например, навыков программирования, маркетинга. Есть программы с конкурсным отбором, нацеленные на повышение навыков цифрового лидерства, сейчас на рынке это очень актуально. В компании запущена программа iMBA совместно с высшей школой экономики, есть программы профессионального мастерства. Например, конкурсы профессионального мастерства WorldSkills (12+), где лучшие сотрудники имеют возможность бросить себе вызов. Показать себя. Не забываем и о детях сотрудников: им тоже даем возможность проходить наши дополнительные образовательные программы.
— А как построить карьеру в цифровой компании?
— На Дальнем Востоке у нас более 7,5 тысяч сотрудников и, безусловно, у нас есть внутреннее движение персонала по карьерной лестнице, что, конечно, радует. Движение персонала идет постоянно: кто-то уезжает в другой регион на повышение, кто-то уходит в декретный отпуск и временно выпадает из работы. Если говорить о направлениях в компании, то быстрее всего растут сотрудники продающего сегмента, в техническом блоке много историй успеха. Например, к нам пришел сотрудник руководителем в технический блок и буквально за полгода смог вырасти до позиции технического директора одного из филиалов, а это уже ТОП-менеджмент. Часто молодые специалисты приходят на практику, а потом растут до руководителей. Таких примеров много.
Екатерина Михайлова. Фото: из личного архива
Если сотрудник четко видит свою цель, понимает, чем может быть полезен компании и не боится брать на себя ответственность, то он сможет построить карьеру в цифровой компании. Мы делаем акцент на проактивных, целеустремленных, заинтересованных в результате людей.
— А есть возможность для таких проактивных сотрудников реализовывать какие-то инициативы, развивать проекты? Все-таки федеральная компания подразумевает четкую структуру.
— Возможностей для творчества у нас много. В компании есть целое подразделение — офис трансформации, которое занимается тем, что помогает сотрудникам реализовать их идеи и проекты. Существует портал идей, где можно предложить идею, взять для реализации чью-то идею или взять практику из другого филиала и реализовать. Очень много идей этого года мы уже смогли реализовать. Кроме того, компания поощряет таких сотрудников, просчитывает экономический эффект от внедрения той или иной инициативы и дает дополнительную материальную выплату реализатору.
— А как обстоят дела с неформальным общением в компании? Например, сейчас во многих крупных компаниях сотрудники объединяются и занимаются различными проектами, которые не связаны напрямую с их сферой деятельности: сбор мусора, благотворительность и тп. Есть что-то подобное в "Ростелекоме"?
— Мы работаем в четырех направлениях: экология, баланс, спорт и молодежка. В направлении "про экологию" мы продвигаем идеи осознанного потребления, сортировки мусора. Размещаем в офисах боксы для сбора батареек, лампочек. Все наши кофе точки дают дополнительные скидки для сотрудников, которые отказываются от одноразовой посуды и приходят за кофе со своей кружкой. Выезжаем на субботники, на общественные пляжи.
Второе — "про баланс". Здесь мы развиваем корпоративную среду, чтобы нашим сотрудникам было комфортно работать. В условиях пандемии мы тоже держим руку на пульсе, смотрим, как меняется настроение сотрудников, чего не хватает. Проводим много онлайн активностей, в том числе, наши топ-менеджеры проводят прямые эфиры, делятся своими лайф-хаками по тайм-менеджменту и другим направлениям.
Третье направление "про спорт", где сотрудники имеют возможность реализовать свой спортивный потенциал, приняв участие в наших спартакиадах, гонках героев, марафонах. Сейчас мы запустили прямые эфиры, в которых мы занимаемся спортом совместно с тренерами.
И четвертое направление называется "молодежка". Оно объединяет молодых и активных сотрудников, которые реализуют различные социальные проекты, включающие благотворительность, волонтерство.
